У лучшего менеджера 21го века Джэка Уелча был принцип: при приеме на работу двух людей с одинаковой квалификацией, он выбирал того, кто пережил фиаско и сумел после этого снова встать на ноги.
Великий Уелч знал, что если человек смог однажды пережить кризис, то его можно брать в команду. Шансы того, что он справится с неудачей гораздо выше, если человек имеет опыт преодоления поражений.
Если вы уже опытный руководитель, то наверняка вам приходилось терять – клиентов, деньги, сотрудников.
Каждый опыт потери необходим нам для того, чтобы стать мудрее, сильнее, предусмотрительнее.
На прошлой неделе я получила один из самых важных уроков управления и пишу эту статью «по горячим следам».
Я надеюсь, что мой практический опыт будет вам полезен и, применив мои советы, вы сможете «подготовить сани летом, а телегу зимой» для себя и своей команды.
Приобретая правильную экипировку (мышление и инструменты), вы сможете выйти из любого кризиса победителем.
Моя история
Несколько дней назад мой главный заместитель, которого я в течение полугода обучала всем тонкостям работы в моей команде, и который стал моей правой, незаменимой рукой, уволился.
Первые звоночки начались еще пару месяцев назад, когда он жаловался, что не выдерживает заданного мною ритма. Я же со своей стороны делала все возможное, чтобы создать ему лучшую из всех возможных мотиваций, включая и материальную (деньги) и нематериальную сторону (уважение, власть, статус).
Я обучала его науке менеджмента, делясь с ним самыми передовыми инструментами управления, с надеждой, что он как можно быстрее возьмет на себя большее количество моих обязанностей, а я смогу заниматься новыми проектами и расширять бизнес.
Я пребывала в уверенности, что создаю для него уникальные условия для стремительного карьерного роста, развития навыков управления, самореализации и достойного заработка.
Когда же он сообщил мне о своем решении, я испытала такое замешательство, что даже не смогла сразу отреагировать.
Но вскоре я поняла, что эта ситуация – экзамен, который дан мне для проверки моих навыков управления. Благодаря ему я должна стать сильнее и опытнее.
Но победитель, как известно, становится таковым только в конце «схватки», а в начале его ждет огромное количество трудностей, которые один за другим будут проверять, достоин ли он победы.
По мере преодоления препятствий, возникших передо мной после увольнения моего заместителя, я вывела 5 стадий кризиса:
Стадия 1 – Шок
Учитывая то, что последние несколько месяцев я старалась найти подход к моей «правой руке» и создать наилучшие для него условия, эта новость стала для меня поистине шокирующей.
Я была поражена его обоснованием уйти из команды, и оно не увязывалось со всем тем, что до этого он мне говорил касательно своих профессиональных амбиций.
С одной стороны, он говорил о том, что хочет, как и я, иметь возможность путешествовать и работать из любой точки мира.
Во-вторых, его мечта была обучиться менеджменту – и как раз это я ему предоставляла в полной мере – в его непосредственном подчинении в этот момент работала уже вся моя команда.
То, чем он собрался заниматься теперь никак не соответствовало тем устремлениям, которыми он делился со мною раньше, и именно это ввело меня в шок. Оказалось, что я знаю этого человека гораздо хуже, чем предполагала.
Я получила новость в девять вечера по моему времени, и, возможно впервые, я решила воспользоваться советом Скарлет О’Хары, героини моей любимой книги «Унесенные Ветром».
Когда у нее наступал кризис, она говорила себе: «Я подумаю об этом завтра».
«Завтра будет новый день, и завтра я буду принимать решения, что делать с командой»,- подумала я.
На стадии шока я и погрузилась в сон.
Стадия 2 – Гнев, Злость, Обида, Разочарование
2 стадия наступила на следующий день сразу после пробуждения.
Я почувствовала всю гамму негативных эмоций, вызванных решением моего бывшего зама. Предательство, обман, потеря веры в людей… Я рассчитывала, что человек, в которого я вкладывала свою энергию последние полгода, будет со мной очень долго, и что мы вместе будем продолжать строить большой бизнес.
Учитывая, что практически все в моей команде работают ежедневно по 10-12 часов, и даже по выходным, а новых людей мы отбираем очень тщательно и потом долго обучаем, я поняла, что какое-то время нам будет нелегко.
Стадия 3 – Я принимаю вызов
2 стадия, к счастью, длилась не более часа, и уже в это время я мысленно составляла «план», который еще был окрашен эмоциями возмущения и разочарования.
Но для того, чтобы начать думать и действовать конструктивно, мне необходимо было освободиться от этих эмоций.
Я вспомнила все мои предыдущие жизненные кризисы и то, что именно они сделали из меня личность и профессионала.
Вспомнив, что все, что меня не убивает, делает меня сильнее, я приняла вызов, стала мыслить конструктивно и планировать выход из кризиса.
Любой кризис, любая «беда», любое поражение» напомнила я себе – это возможность проявить лидерские качества и выйти на новую ступень профессионализма и личностного развития.
Вместе с главным вызовом я приняла следующее:
1. Так как многие из вопросов, которые решал мой зам, могла решать только я, нужно временно подготовиться к усилению нагрузки. — Принимаю.
2. Мне придется поставить на паузу некоторые проекты, пока я не перераспределю ответственность в команде и не обучу моих «звезд» новым проектам. — Решено.
3. У меня будет меньше времени на личную жизнь. Да, принять это было сложнее всего, но я несу ответственность за бизнес, за моих сотрудников и за то, что получают мои клиенты. Жертвовать собой и своим временем в периоды кризисов – участь лидеров.– Принимаю.
После того, как я «приняла вызов», мне стало намного легче. Избавившись от отрицательных эмоций, я сбросила балласт, который препятствовал конструктивному решению вопросов.
Конечно, «почувствовать себя намного лучше» – это еще не полностью освободиться от паники. Но это осознание того, что «мне все под силу, и я справлюсь с любой преградой, которая возникнет на моем пути».
Стадия 4 – Я решаю, как действовать
Следующая стадия заключалась в изменении всех бизнес-процессов с учетом изменения состава коллектива.
Самое важное было удостовериться в том, что клиенты не пострадают от наших преобразований.
Я встала на беговую дорожку (спорт очень хорошо снимает стресс, который остается в физическом теле, даже после того, как уравновешиваются эмоции) и начала мозговой штурм.
Это был творческий процесс, во время которого я, подобно композитору, переписывала ноты, по которым теперь будет играть мой оркестр.
Естественно, данный кризис должен был стать проверкой не только для меня, но и для всего коллектива. Кто из них поддержит командный дух, кто из них справится с усиленной нагрузкой, а кто откажется взять на себя дополнительные задачи?
Как пел Владимир Высоцкий: «Парня в горы тяни — рискни! Не бросай одного его: Пусть он в связке в одной с тобой. Там поймёшь, кто такой».
Я предвкушала «момент истины», во время которого должен был проявиться каждый член моего коллектива.
Для того, чтобы перераспределить нагрузку, я открыла документ с нашими ежедневными задачами и, двигаясь по каждому пункту, анализировала, кто из моих звезд сможет взять на себя какие новые задачи.
После того, как я выбирала кандидата для нового дела, я писала каждому лично и спрашивала –ты можешь взять на себя «______»?
Почти все мои сотрудники работают много и весьма эффективно, поэтому я заранее приготовилась к тому, что по каким-то вопросам получу отказ.
Я предупредила их, что они должны взять на себя только то, что им реально посильно на данном этапе.
Я знала, однако, что если останутся нераспределенные задачи, мне придется их делать самой, поэтому преследовала цель передать максимальное количество дел команде, чтобы я могла продолжать заниматься управлением.
Опытные руководители знают, что чем больше обязанностей сотрудников они берут на себя, тем меньше занимаются своей главной задачей – руководством, и в результате страдает весь бизнес.
Это была самая сложная стадия этого кризиса – переговоры с каждым членом команды, обучение новым проектам, заключение новых договоренностей.
В течение 8 часов я распределяла новые задачи, параллельно страхуя все текущие процессы.
В результате, мне удалось распределить около 70% задач моего бывшего заместителя. Я была очень довольна своей командой и почувствовала, что, несмотря на расстояние, мы – единый сплоченный организм, который заинтересован в успехе всего коллектива.
Неудивительно и то, что один из моих сотрудников проявил себя, мягко сказать, не как звезда, но это другая история, о которой я расскажу в другой статье.
В ней мы обсудим еще один принцип Уэлча – 70/20/10 – применяя который, он ежегодно увольнял 10% сотрудников, которые по оценке их менеджеров были худшими в команде. На их место он ежегодно брал новых звезд.
Остальные же сотрудники стали настоящими спасателями, которые проявили свои лучшие профессиональные и человеческие качества.
Стадия 5 – Я действую
Эта стадия начинается в момент принятие решения (стадия 4).
В моем случае, действие началось в момент перераспределения задач и заключения новых договоренностей.
На пятой стадии мне необходимо было убедиться, что каждый сотрудник не только принял на себя новые задачи, но и экипирован всем, что ему было необходимо для их выполнения. А также мне нужны были дополнительные инструменты контроля для закрепления новых бизнес-процессов.
Спустя неделю, у нас еще происходят ошибки и погрешности, но в целом, бизнес работает не хуже, чем он работал до того, как ушел из команды мой заместитель.
Самое интересное, что человек, вставший на его замену, по качествам характера оказался мне более близок, чем мой предыдущий зам.
Я никогда бы не узнала этого человека так хорошо, если бы не сложившаяся ситуация.
Не зря говорят, что в каждой проблеме скрыта возможность чего-то лучшего, главное ее найти и быть решительным в действиях. 🙂
Подведем итоги
Я никогда так серьезно не относилась к кризису и не решала все вопросы настолько стремительно. Скорее всего, это произошло, потому что от моих действий зависела не только моя жизнь, но и жизнь других людей. Ответственность, которую я на себя приняла, не позволила мне долго «убиваться» и сердиться.
Я убеждена, что если человек – лидер, то благодаря взятой на себя ответственности он выходит из кризиса быстрее, чем если ответственности за людей у него нет.
Параллельно с решением вопросов я анализировала ситуацию со стороны и сделала несколько любопытных выводов:
Вывод 1
Профессионализм человека измеряется тем, как быстро он может пройти путь от 1-й стадии до 5-й: насколько стремительно человек возобладает над отрицательными эмоциями, примет вызов и начнет действовать конструктивно.
Вывод 2
Уровень лидерства руководителя измеряется тем, насколько быстро он может взять в руки не только себя, но и вдохновить всю свою команду на действия, несмотря на препятствия и трудности.
Вывод 3
Супер-звезды не бросают свою команду за 1 день и не подводят людей, с которыми они работали.
Иногда звездам приходится уходить со своей работы, если они чувствуют, что могут в большей степени реализовать себя в другом месте.
Я, как и моя правая рука, однажды оставила компанию, в которой играла огромную роль для моего начальника и для моей команды.
Но когда я решила уйти, я предупредила шефа, что уйду только тогда, когда передам все свои полномочия и буду уверена в том, что моя команда – люди, с которыми я провела часть своей жизни, не пострадают из-за моего решения.
Я взяла на себя полную ответственность за передачу моих дел моим двум заместителям и в течение двух недель активно тренировала их. Когда я убедилась в том, что мои заместители справятся с нагрузкой, я ушла из фирмы.
Настоящий профессионал никогда не подведет тех, с кем у него сложились плодотворные профессиональные отношения. Он доведет процесс передачи полномочий до конца, проявив тем самым свое лидерство и человеческие качества.
Бросают на произвол свою команду люди, безразличные к своим бывшим коллегам и клиентам.
Вывод 4
Этот опыт подчеркнул для меня ценность бизнес-процессов, которые были внедрены мной на протяжении последних 6 месяцев. Если бы я не вела учет всех дел, если бы я не знала, чем занимается каждый отдел и каждый сотрудник, моя паника длилась бы гораздо дольше.
Мне бы пришлось выстраивать всю бизнес-систему с нуля, а в моем случае я знала все элементы, которые мне нужно было взять в свои руки. И мне оставалось лишь распределить полномочия и обучить сотрудников новым проектам.
В результате, звезды моей команды смогли проявить свои лучшие стороны, и все вместе мы вышли на новую ступень развития, как в личном плане так и в становлении нашего коллектива.
***
Я надеюсь, что мои «этапы» и «выводы» помогут вам конструктивно разрешать ваши кризисные ситуации.
Напишите, какие фиаско вы переживали в своей жизни и как вы справлялись с ними?
Читайте также:
Урок менеджмента: «Вдохновение»
Урок менеджмента: История о двух “звездах”
