«Как стать звездой и незаменимым сотрудником?» Этот вопрос задает себе каждый будущий профессионал своего дела.
«Как разглядеть потенциальных звезд и помочь им раскрыть свой потенциал в команде?» — спрашивает себя каждый хороший руководитель.
И сколько бы мы ни читали книг великих менеджеров и предпринимателей, сколько бы мы ни разбирали ситуации с бизнес-тренерами, тем не менее, поиск звезд остается загадочным явлением, неким таинством, которое становится одной из самых сложных задач руководителя.
Джек Уэлч, легендарный руководитель компании General Electric (GE), по праву признанный лучшим менеджером XX века, в своем бестселлере “Победитель” рассказывает, что в начале своей карьеры из 10 человек, которых он брал к себе в команду, только четверо впоследствии задерживались на длительный срок.
После 30-летнего опыта управления таким гигантом, как GE, его результаты улучшились: оставалось в команде 8 человек из 10 изначально принятых на работу.
На этом примере он показывал, насколько сложен процесс поиска звезд, и не стеснялся поделиться статистикой. А она указывает нам на то, что даже лучший менеджер прошлого века продолжал делать ошибки в выборе игроков, даже имея 30-летний опыт управления международным конгломератом.
Сегодня я хочу поделиться с вами очень интересным опытом, который я получила в результате создания «команды», работая исполнительным директором бизнес-школы.
Если сейчас вы только начинаете свою карьеру, я рекомендую вам пропустить через себя эти две истории и взять из них то, что будет служить вам в вашем профессиональном развитии.
Если вы уже менеджер или владелец собственного бизнеса, я надеюсь, что эта статья даст вам ценную информацию для формирования своей команды.
2 ИСТОРИИ
Эти истории реальны. Они о двух молодых людях, которые работали в моей команде.
Я назову этих двух молодых людей Иван и Максим, и это будет единственным вымыслом в данной статье.
Иван и Максим поступили одновременно на обучение в бизнес-школу, в которой я работаю исполнительным директором.
ИСТОРИЯ МАКСИМА
В июле 2011 года мы объявили о нескольких открытых вакансиях в нашу команду. Для участия в конкурсе было необходимо прислать видеорезюме и заполнить анкету.
Спустя несколько дней после анонса я получила заявку Максима, выполненную по всем правилам. Его резюме меня не впечатлило, но я решила дать ему возможность выполнять простые технические задачи, так как в Школе к этому моменту было неимоверно много работы.
После Максима в команду поступило еще 4 человека, подающих большие надежды. Из 7 сотрудников, которые работали на тот момент, Максим вскоре оказался на самом последнем месте по эффективности и вкладу в развитие Школы.
Он делал много ошибок, и его нужно было постоянно перепроверять. У меня сложилось впечатление, что он может выполнять работу, только если ему даны четкие инструкции — он не проявлял инициативы и был практически некомпетентен в творческих задачах.
Каждую неделю я думала о его отстранении, ведь, по принципу Джека Уэлча, менеджер обязан увольнять сотрудников, которые оказываются в команде на последнем месте.
Но что-то меня постоянно сдерживало, несмотря на то, что в течение месяца я практически каждый день писала ему лично критические замечания по поводу его работы.
Когда мне нужно было принимать решение, оставлять его в команде или увольнять, я решила до конца разобраться, почему он некачественно выполняет свою работу, и могу ли я чем-либо помочь ему.
Когда я написала Максиму по Skype’у с намерением прояснить для себя этот вопрос, я получила неожиданное заявление: он был мало загружен!
Это стало для меня шоком, так как мне было сложно представить, что большее количество задач приведет к лучшим результатам, а не наоборот.
Логичнее, что сначала человек должен максимально эффективно выполнять текущие задачи, прежде чем я могу передать ему более важные и ответственные.
Но ждать мне не пришлось, т.к. буквально за несколько дней я потеряла сразу двух сотрудников, которые не справились с интенсивностью и нагрузками, и мне пришлось передать большое количество задач Максиму.
Я очень переживала, что мои проекты посыплются, но выхода не было — нужно было либо подключать Максима, пока я ищу новых сотрудников, либо все выполнять самой.
Что вы думаете, произошло с моим самым отстающим специалистом?
С этого момента началась его трансформация. Каждый день я наблюдала за тем, как он возрождался из пепла ошибок и недочетов и становился для меня надежной опорой.
Процент критики ежедневно снижался, а процент похвалы увеличивался. К концу второго месяца работы соотношение похвалы к критике было приблизительно 95% / 5%.
Наш самый отстающий сотрудник постепенно превратился в компетентного и ответственного игрока, который постоянно думал о благополучии команды.
Что дает звездный сотрудник руководителю? Спокойствие и уверенность в том, что на него можно рассчитывать, что порученные дела не будут забыты, все будет выполнено в срок и в идеальном виде.
За считанные недели Максим стал таким сотрудником. Но через несколько недель великолепной работы мне пришло очень печальное известие — его призвали в армию, и у него оставалось 5 дней на то, чтобы передать все свои дела.
Если бы это был обычный человек, последние 5 дней перед уходом в армию он бы провел в кругу друзей и близких. Максим же работал еще больше, чем обычно, внимательно передавая все тонкости своих задач новым сотрудникам. Теперь уже он был в роли наставника.
Заключительные дни в Школе показали его истинное благородство и преданность нашему делу. Он был с нами до самого момента отъезда, пока не убедился на 100%, что команда готова работать без него.
ИСТОРИЯ ИВАНА
Иван поступил к нам на обучение летом, оплатив 1 месяц занятий. А с 1 сентября у него началась учеба в вузе, и он попросил скидку на обучение в бизнес-школе. Так как мы всегда идем навстречу людям, которые чувствуют жгучее желание и потребность обучаться в Школе, но не имеют финансовой возможности, я согласилась предоставить Ивану возможность работать несколько часов в неделю в качестве компенсации за бесплатное посещение занятий.
В течение многих недель он великолепно справлялся с заданиями, и я увидела в нем колоссальный, звездный потенциал. Я сожалела о том, что не могла взять Ивана в нашу команду на полную ставку, так как его желание работать и позитивный настрой были непревзойденными.
В начале октября Иван принял решение оставить вуз, и так как у нас уже сложились доверительные отношения, он мне написал о своих размышлениях касательно этого непростого вопроса.
Я сразу предложила ему работу, предупредив, что мое предложение никак не должно повлиять на его окончательное решение относительно традиционного образования.
Уже через несколько дней Иван перешел на полную ставку. Он с огромным рвением и энтузиазмом взялся за работу, наполняя наш командный чат Skype позитивной энергией.
Его энергия была на 5+, однако отсутствие профессионального опыта зачастую тормозило реализацию проектов.
Но в нашем коллективе ошибки не караются, а мягко прорабатываются. Для того чтобы Иван получил опыт и в будущем выполнял все задачи наилучшим образом, я продолжала помогать ему осваивать новые навыки.
У нас также царит культура постоянной похвалы и поощрения, что не мешает компетентным сотрудникам выполнять работу над ошибками. Я часто хвалила Ивана за его прогресс и желание обучаться, несмотря на многие «проколы».
Однако, к моему удивлению, через несколько недель работы Иван “поплыл”.
Не отработав и месяца, он попросил повышения в зарплате, в чем ему было отказано. Существует принцип: чтобы больше получать, человек должен взять на себя больше ответственности. А первый шаг к этому — взять ответственность за результаты своих задач и перестать быть объектом постоянного контроля.
Я заверила Ивана, что если он будет постоянно выполнять все свои задачи на “отлично” в течение как минимум двух месяцев, мы вернемся к разговору о повышении зарплаты. Проанализировав ситуацию, Иван «осознал», что поторопился.
Эффект этой поучительной беседы длился около недели, после чего у Ивана случился второй кризис. Он решил, что в 18 лет он достоин большего финансового вознаграждения, чем он получает в Школе. И на этот раз у него хватило мужества честно признаться в своих чувствах.
Мы снова проработали эту ситуацию. Выяснили, что на данный момент он переоценивает вклад, который делает в развитие бизнеса. Если на прошлый разговор у меня ушло несколько часов, то здесь я затратила значительно больше времени. Необходимо было помочь Ивану разобраться в себе и сделать правильные выводы. Я снова объяснила, что зарплата будет увеличиваться только по мере возрастания ответственности.
Каждому из нас свойственны взлеты и падения, и рано или поздно даже у звездного сотрудника произойдет “кризис жанра”, поэтому я терпеливо объясняла Ивану его заблуждения.
Но вскоре еженедельные флуктуации в настроении и трудоспособности Ивана начали становиться слишком большой обузой. Вместо того чтобы сфокусироваться на деле, мне приходилось несколько раз в неделю выводить Ивана из психологического кризиса.
И когда у него снова случился очередной эмоциональный спад, он уже обратился не ко мне, а к другому сотруднику, втягивая его в свои проблемы.
Этот поступок стал для меня «последней каплей». Нельзя допускать, чтобы из-за одного сотрудника «лихорадило» всю команду. Было принято решение отстранить Ивана от работы на неделю, дав ему время остыть, переосмыслить ситуацию и сделать выводы.
В нашей Школе мы придерживаемся принципа «энергетического равновесия», поэтому обвинения Ивана в том, что мы насильно заставляем его работать, звучали как нонсенс. Так как у нас существует ежедневная система оценок и отчетов, сотрудник вправе сам решить вопрос об участии в работе. И каждый может сделать перерыв, если чувствует, что он уже “отдал” больше, чем “получил” в нашей команде. Для нас главное — результат работы и эффективность времени, затраченного на выполнение поставленной задачи.
Мне была непонятна логика человека, который продолжает ходить на работу, получать за это хорошие деньги, но чувствует себя при этом крайне неудовлетворенным.
Действия Ивана привели к потере доверия, своими поступками он стал разрушать общую деловую и дружескую атмосферу в коллективе.
Недельным отстранением он не воспользовался, а вместо этого сделал еще несколько шагов, которые окончательно разрушили какие-либо шансы на восстановление отношений.
РАССТАВАНИЕ
Две звезды. Одна звезда из «гадкого утенка» превратилась в прекрасного, сильного лебедя.
Вторая “звезда” в результате стала «нарциссом», сфокусированным на своих иллюзиях.
Максим начал с того, что практически все делал неправильно, и был на грани увольнения в течение месяца. Но за 2 месяца он научился всему необходимому и стал бесценным игроком команды.
Принимая на работу Ивана, я предполагала, что это будет самый перспективный сотрудник. Но своим шансом вырасти и преуспеть в нашей команде он не воспользовался.
Когда я прощалась с Максимом в Skype перед его отъездом, у меня на глазах были слезы. И я написала ему следующие строки: «Есть люди, теряя которых чувствуешь, что освободился от чего-то ненужного в своей жизни, от балласта, который тебе мешал и забирал энергию. С тобой же я чувствую наоборот — что я, пусть на время, но теряю что-то очень ценное».
За все время работы с Максимом у нас не было ни одной беседы с выяснением отношений, он ни разу не предъявил мне ни одной претензии, он просто делал свою работу, учился новому, с каждым днем стремительно прогрессируя.
И когда мне пришлось с ним расстаться, я почувствовала огромную потерю. А ведь именно так измеряется влияние человека — каково будет ощущение потери, если он перестанет быть рядом.
В предпоследний день работы Максима я написала ему, что мы будем ждать его возвращения из армии, и как только он демобилизуется, мы создадим для него рабочее место.
Расставание с Иваном прошло менее болезненно. Я почувствовала облегчение, когда он отошел от дел, т.к. у меня высвободилось огромное количество энергии для более существенных проектов, чем постоянный мониторинг его эмоционального фона.
К моей огромной радости, спустя еще одну неделю у него произошла переоценка ценностей, и он пожелал вернуться в команду, но было уже поздно.
О его возвращении уже не могло быть и речи, так как “эмоциональный баланс” (вспомним Стивена Кови) оказался в огромном минусе в результате взаимодействия с ним.
ЭПИЛОГ
Я уверена, что для этих ярких молодых людей это только начало их профессионального пути. И если они будут ежедневно работать над собой, они станут великими мастерами в своем деле, так как все предпосылки у них для этого есть.
Эту статью я написала, прежде всего, для начинающих молодых специалистов, которые хотят добиться успеха в своей профессиональной деятельности.
Если вы чувствуете, что сегодня вы больше похожи на Максима, не отчаивайтесь и продолжайте усердно работать, и со временем вы сможете стать для своей команды той звездой, которую ищут все руководители.
Если вы видите в своем поведении проявления Ивана («то взлет, то посадка»), постарайтесь пересмотреть свое отношение к работе, исключите претензии, обиды и ожидания, и начните работать как Максим.
Если вы — руководитель, я надеюсь, эта статья даст вам вдохновение и силу на то, чтобы искать для себя лучших сотрудников, не останавливаться на середнячках и не идти на поводу у эмоционально нестабильных людей.
Для того, чтобы ваше любимое дело стало бизнесом мирового масштаба, вам достаточно нескольких звезд, которые будут играть по правилам бизнес-элиты, на мировом уровне.
Успехов вам в поиске звезд и создании вашей dream-team!
Закончить мой рассказ хочу прощальным письмом Максима, в котором он ответил мне на вопрос: “Как тебе у нас работалось?”:
«Рабочая атмосфера – супер! Многому научился у тебя как у руководителя. Особенно впечатлило, что когда ты ставишь задачу, она даже не похожа на приказ, а формулируется как просьба, это просто супер! Также очень нравилась обратная связь: я знал, что всегда получу ответ на любые вопросы, а это играет очень важную роль.
Насчет своего развития хочу сказать: я уверен, что такие знания, которые я получил, всего 2 месяца работая в Школе БЗ И ЛР, не получил бы и за 5 лет. Благодарю за то, что Вы меня терпели, обучали, ругали, хвалили, радовали, удивляли. 🙂 В целом хочу сказать, что я стал совершенно другим человеком, с совершенно другим характером и взглядом на жизнь. Спасибо!»
