Все люди, пока еще не достигшие совершенства, проходят периоды взлетов и падений. Пока мы стремимся к внутренней гармонии и счастью, внешние факторы оказывают на нас давление, вследствие чего меняется как наше настроение, так и работоспособность.
Настоящий профессионал — это не тот человек, у которого не бывает падений или поражений, а тот, кто способен делать свое дело, невзирая на постоянную смену внутренних состояний и внешних обстоятельств.
Таких профессионалов — единицы, а в основном уровень профессионализма большинства сотрудников любой команды меняется вместе с их настроем. А это значит, что руководителям необходимо научиться работать не только с людьми, но и с их темпераментами и эмоциями.
Если вы — руководитель, вы знаете, что в жизни каждого вашего, даже самого звездного сотрудника, рано или поздно наступит период кризиса.
В моей команде это особенно выражено, так как каждый день мы применяем принципы личностного развития как для себя лично, так и для всей команды. А чем больше человек устремлен к самоосознанию и самосовершенствованию, тем быстрее его рост, но и тем сильнее и больнее падения.
В процессе построения бизнеса и работы с разными типами людей я выявила для себя несколько приемов в разрешении их кризисных ситуаций.
Сегодня я хочу поделиться ими с теми руководителями, которые, во-первых, сами настроены на постоянное улучшение себя и своего бизнеса и, во-вторых, заинтересованы в том, чтобы их сотрудники росли как лидеры в их компании.
Без этих двух условий данные рекомендации представляют гораздо меньшую ценность.
Итак, почему у сотрудника может случиться кризис, и что делать, чтобы помочь ему из него выйти?
На сегодняшний день я выявила всего 3 причины, по которым это может произойти.
1. ЧЕЛОВЕК ПРОСТО УСТАЛ
Довольно часто руководитель работает на износ сам и требует такого же отношения к работе от своей команды.
На износ можно работать периодически — раз или два раза в месяц, но в целом работа должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый сотрудник мог организовать свой рабочий график без необходимости постоянных перегрузов.
Если вы грамотный руководитель, то вы точно знаете, чем занимается каждый ваш непосредственный подчиненный каждый день, а значит, вы должны хорошо понимать и чувствовать разницу между настоящей усталостью и попыткой «пофилонить».
Если я чувствую, что мой сотрудник начинает «подхалтуривать», я говорю с ним лично и повторно объясняю принципы работы в моей команде (первый подробный «инструктаж» проводится в начале работы).
Если же я чувствую, что у него действительно накопилась усталость, я предлагаю взять отгул или даже несколько дней отгула, в зависимости от текущего состояния дел.
Если «кризис» приходится на момент очень важного проекта, то я стараюсь договориться сделать еще несколько финальных марш-бросков, прежде чем отдыхать.
2. ВСПЛЕСК ЭГОИЗМА
Пока в моей команде не сформировался звездный состав, самая типичная кризисная ситуация была связана с ростом эгоизма «еще пока не-звездных» сотрудников.
Чем менее сознателен человек, тем больше он предрасположен к тому, что после нескольких успешных проектов у него появляется гордыня.
В связи с этим его начинает терзать эго. Он начинает переоценивать свой вклад в бизнес и полагать, что ему платят меньше, чем он того заслуживает.
Опять же, если вы руководите таким образом, что у вас постоянно есть контакт с вашими топ-сотрудниками, то вы почувствуете разницу и между «халтурю» и «устал» и «всплеском эгоизма».
Так как я сама проходила эти периоды много раз, я точно знаю эти симптомы, и спокойно объясняю своим сотрудникам, что с ними происходит.
Через рост эгоизма растет масштаб личности человека. Но если за эгоизмом не успевает расти его духовная часть, то появляется гордыня, которую, порой, очень сложно обуздать.
Чаще всего в разговоре с развитым человеком мои доводы убедительны, и сразу после него гордыня отступает.
Но если этого не происходит, то я предлагаю человеку 2 варианта: 1) подумать несколько дней о своей роли в команде, либо 2) прекратить работу.
Я потеряла несколько потенциальных звезд вследствие подобного явления. Но что же делать, если человек переоценивает свой вклад в команду и требует повышенной компенсации и внимания?
У звезд обычно это состояние длится не больше одного-двух дней. А суперзвезды уже знают, что этот момент когда-то наступит, и умеют сдерживать свои эмоции на работе.
Если же человек действительно чувствует, что он вышел на новый уровень в работе и заслуживает большей зарплаты, он должен спокойно поговорить об этом со своим начальником.
Делать это необходимо крайне тактично и мягко, и быть готовым к тому, что вам скажут «нет».
Если вы — очень ценный работник, то, скорее всего, вам даже не нужно будет убеждать своего руководителя, а он сам с радостью поднимет вам зарплату. Грамотный руководитель всегда знает, кто его ключевые игроки, и сколько он им должен платить, чтобы они были удовлетворены.
3. НАСТОЯЩЕЕ «ПАДЕНИЕ», ХАРАКТЕРНОЕ ДЛЯ РАЗВИВАЮЩЕГОСЯ ЧЕЛОВЕКА
Третий вариант кризиса сотрудника — это настоящее «падение», которое приходит вследствие личностного роста.
Чем личность более зрелая, тем менее вероятность того, что он вынесет свои переживания наружу. Настоящий профессионал переживает все внутри, и его состояние не сказывается на работе.
Когда личность еще незрелая, человек не может сдерживать внутри свои эмоции и ищет причины своих негативных состояний не во внутреннем росте, а во внешнем мире.
Чаще всего такой человек находит их либо в своей семье, либо на работе.
В случае поиска «причины» сотрудник чаще всего начинает предъявлять претензии к своему руководителю, и они могут варьироваться от устных высказываний до действий, направленных против начальника или даже команды.
Самое опасное в этом состоянии — это то, что человек занимает позицию жертвы, реагируя не разумом, а эмоциями на обстоятельства, которые сам же для себя создает.
Лучший вариант — когда вы сумели создать доверительные отношения с вашими ключевыми людьми, и они знают, что с вами можно поделиться подобными переживаниями, вместо того, чтобы действовать за вашей спиной.
Но даже если вы — супер руководитель и сумели создать атмосферу открытости и взаимной поддержки, вы не всегда сможете предвидеть какую-нибудь выходку сотрудника, находящегося в «душевном кризисе». Как мы знаем, эгоизм и гордыня, возникающие на пути развития, — непростое явление.
Если вы не в силах помочь своему сотруднику на этапе кризиса, но по-прежнему считаете его звездой или звездой в потенциале, вам имеет смысл изолировать его на какое-то время от остальных членов команды.
Иначе его плохое настроение и негативные эмоции могут свести на нет ваши старания создать позитивный климат и синергию.
В моем опыте чаще всего такое случалось, когда человек уходил из состояния «я — лидер» в состояние «я — жертва».
Что означает «жертва»? Это человек, который возлагает ответственность за обстоятельства своей жизни на кого-либо, кроме себя: на родителей, на общество, на начальника или коллектив.
Задача руководителя в этом случае — напомнить человеку, что на самом деле он сам решает свою судьбу, в том числе и в вашей команде. Он имеет право выбора — когда работать, с кем работать и на каких условиях.
Я считаю, что нет ничего более важного во время кризиса сотрудника, чем пробуждение от спячки его внутреннего лидера.
ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР
Я приведу пример, как я это сделала с одним из своих сотрудников, который проходил через кризис и предъявлял мне две претензии: 1) я перестала его ценить и 2) он слишком перегружен.
У него возникло ощущение, что с пополнением команды я стала ценить других игроков больше, чем его, и что в его вкладе больше не нуждаются.
На самом же деле, произошло обратное. С пополнением коллектива, он превратился из специалиста в начальника отдела, а, как известно, требования к начальникам гораздо выше, чем к специалистам.
Став начальником отдела, он, естественно, получил как повышение в зарплате, так и дополнительную нагрузку.
Как специалист он всегда работал на «5», а перейдя в роль руководителя, он стал «троечником». Я постепенно обучала его навыкам управления, но он не был удовлетворен своими текущими оценками.
Тройки он получал в связи с тем, что начал срывать сроки. Ему очень сложно было взять на себя ответственность не только за себя, но и за результат работы другого человека.
Не разобравшись, что произошло, он сделал неправильные выводы, решив, что я хочу от него избавиться, и затаил на меня обиду. И с выявления этой обиды начались наши переговоры.
Он мне объяснил, что, во-первых, он хочет чувствовать себя «нужным» и, во-вторых, он хочет иметь нормированный график, и при этом расти как профессионал.
На его требования я выдвинула свое предложение, которое состояло из (традиционно ) трех различных путей:
1. Если он не чувствует своей востребованности и ценности, то я готова попрощаться с ним прямо сейчас или через 2—3 недели, когда он сможет передать дела.
Я всегда готова сказать «прощай» любому человеку, который не получает того, что он хочет, взаимодействуя со мной. Как в личной, так и в профессиональной жизни, я строю отношения по принципу Стивена Кови «выиграл/выиграл» — чтобы каждый человек получал от них пользу.
Давая свободу всем людям в моей жизни уйти в любой момент без обид и без отрицательных последствий, я делаю свою жизнь ярче и честнее.
Поэтому, даже когда я знаю, что потеряю ценного для меня человека, я не держу его в команде искусственно. Если кто-то работает со мной, то не потому, что он подписал контракт или дал устное обязательство, а потому что он решает работать в моей команде каждое утро, когда выходит на работу. Это делает всех моих сотрудников свободными людьми — лидерами, которые сами выбирают обстоятельства своей жизни, а не жертвами, которым диктуют условия.
2. Второй путь, по которому я предложила пойти моему сотруднику, — это нормированный рабочий график.
Но я объяснила, что настоящий рост и развитие управленческих навыков и нормированный рабочий график — понятия несовместимые. С 9:00 до 17:00 работают только исполнители — люди, находящиеся в самом низу профессиональной пирамиды. Чем более высокое положение занимает человек, тем менее нормирован его график.
А чем более профессионально он может выстроить работу своего отдела или своего бизнеса, тем больше гибкости у него самого. Он может работать несколько недель днями и ночами, а потом уехать в экзотические места на столько времени, сколько он сам себе установит, исходя из состояния дел.
3. Поэтому третий путь, естественно, — это ненормированный рабочий график.
Это единственный путь, по которому идет лидер. Он сам выбирает, сколько ему работать, и несет ответственность за результат. Именно результат, а не количество отработанных часов движут карьерой лидера.
Особенно в начале бизнеса проявляются сотрудники, которые в будущем станут топ-менеджерами и получат власть и великолепную компенсацию.
Я предложила моему сотруднику эти варианты, и он с огромным энтузиазмом выбрал третий путь, так как понял что а) я его ценю и готова продолжать инвестировать в него, чтобы он вырос до уровня высококлассного начальника и б) он сам определяет свою судьбу.
Как только он перестал быть жертвой, у него высвободилось огромное количество энергии и изменилось отношение к работе.
Я была счастлива, что сделала самое главное для этого человека — «пробудила в нем его исполина», как выразился бы Тони Роббинс. Я напомнила ему о том, что власть над его судьбой только в его руках, и только он выбирает, по какому пути двигаться дальше.
Я знаю, что это не последний кризис в моей команде, и готова разрешать критические ситуации моих звезд по мере их поступления. Каждому руководителю необходимо не только обучать сотрудников, ставить задачи и контролировать их выполнение, но и быть чутким психологом, который чувствует своих людей и знает, какую скорую помощь им нужно оказать в тот или иной момент.
Главное — чтобы после каждого кризиса вы и ваши сотрудники становились сильнее, сплоченнее, а бизнес выигрывал от полученного вами урока.
Успехов вам!
***
Также рекомендую:
Урок менеджмента: Как пережить кризис?
Урок менеджмента: «Вдохновение»
Урок менеджмента: История о двух “звездах”
