Иногда, когда мы плохо усваиваем тот или иной урок, жизнь учит нас «от обратного».
Сколько бы раз нам ни говорили родители, что светящийся прибор, так сильно испытывающий нашу детскую любознательность, называется «горячий утюг», и что трогать его ни в коем случае нельзя, пока мы его не потрогаем и не получим ожог, мы не запомним, что это не наша игрушка, а мамина.
Очень часто то, что мы слышим от наших учителей, оседает в нашем сознании только после того, как мы попадаем в щепетильную или, еще хуже, в критическую ситуацию, и получаем горький, но зато «свой» опыт.
Действительно, есть в нашей жизни такие уроки, которые лучше усваиваются «от обратного».
Представьте, если бы еще в детстве вы получили подробные инструкции: как обжечься, как упасть с велосипеда и с качелей, как в кровь разбить коленки и как сделать так, чтобы родители тебя наказали.
Скорее всего, мы бы намного быстрее учились правильно себя вести, чем когда нам назидательным тоном рассказывали, что мы НЕ можем или НЕ должны делать.
Именно поэтому я ввожу рубрику «вредные советы», основоположником которых стал всеми любимый Григорий Остер. Этой рубрикой я планирую разнообразить свои уроки бизнеса и менеджмента.
И начнем мы с урока «Как угробить свой бизнес?»
Существуют тысячи способов, как свести на нет многолетние старания по открытию собственного дела, и сотни миллионов комбинаций этих способов.
Эту тему я планирую раскрывать много лет, по мере развития своей предпринимательской деятельности и получения управленческого опыта.
А сегодня я хочу дать вам рекомендацию, как разрушить командный дух, здоровую конкуренцию и постепенно выместить всех звезд из своего бизнеса, постепенно заменяя их «середнячками».
КОГО ДОЛЖЕН ПРОДВИГАТЬ РУКОВОДИТЕЛЬ В СВОЕЙ КОМПАНИИ, ЧТОБЫ ЕГО БИЗНЕС ЗАГНУЛСЯ
Одно из самых больших заблуждений об амерканцах, которое имеют русскоязычные люди, — это то, что американцы любят деньги больше, чем какая либо другая нация. Прожив половину своей жизни в России, а половину в США, с двухгодичным заездом на Украину, я с уверенностью утверждаю: деньги все любят одинаково. Единственное отличие — это то, что русскоязычные люди в большинстве своем это тщательно скрывают, в то время как для американцев демонстрация своей приверженности к деньгам — часть культуры и здорового отношения к жизни.
Но что действительно отличает людей славянского мышления — это их страстное, непреодолимое желание приносить в жертву свой бизнес и интересы своих сотрудников ради помощи родственнику или близкому другу.
Отличительная черта славянского бизнеса (и не только бизнеса, но и государственных структур), которая намного реже наблюдается в западных странах, — это кумовство, и особенно эта болезнь распространилась на территории Украины.
На мой взгляд, кумовство — это раковая опухоль, которая способна уничтожить все здоровые клетки организма (процветающего предприятия).
Мы говорим о том «кумовстве», когда предпочтение в должности отдается родственнику, другу или знакомому без наличия у него или нее необходимых квалификаций. Когда руководитель заведомо знает, что на должность есть более достойные кандидаты, но на работу берет своего подопечного.
ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР # 1: СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС
Вы удивитесь, но моя история о кумовстве случилась не в России или в Украине, а как раз в США.
Замечу, однако, что это — единственный раз, когда я столкнулась с этим явлением в Америке. В западных странах это практически не встречается, так как традиционно для американцев «bottom line» бизнеса намного важнее, чем родственные связи. Вместо того чтобы давать им работу, с которой они будут справляться плохо, они ищут другие способы помогать им. Им легче просто давать кому-то деньги из своего личного бюджета, чем ставить под угрозу успех своего предприятия.
Вернемся же к моей истории. В студенческие годы я проходила практику в компании, занимающейся портфельными инвестициями для частных лиц и пенсионных фондов.
Президентом компании был и до сих пор является папа семейства, назовем его Джон — высококвалифицированный профессионал, который создал свой бизнес с нуля и планировал его передать по наследству своим детям — сыну «Кэну» и дочери «Анне».
Когда я начинала работать в фирме в качестве практиканта в предпоследний год обучения в университете, Кэн занимал должность начальника отдела.
За полтора года его повысили в звании сначала до уровня вице-президента, а потом папа открыл еще одну фирму и назначил Кэна ее президентом. Ему было чуть больше тридцати, в то время как остальные директора и два других вице-президента были с Джоном с основания его фирмы и имели намного больше опыта, чем Кэн.
Я хорошо помню день, когда Джон объявил эту «радостную новость» во время собрания всей компании. В то время как все хлопали в ладоши и поздравляли Кэна, я наблюдала за другими вице-президентами. Они были разочарованы, так как в 55-60 лет они получили в начальники неопытного юнца.
Да, иногда к власти допускаются молодые люди, которые буквально за несколько лет вырастают до уровня достойного руководителя, но это был не тот случай. Спорт, пиво и женский пол на тот момент были Кэну куда более интересны, чем бизнес.
Я понимала, что этим назначением Джон преследовал одну цель: как можно быстрее дорастить сына до своего уровня, чтобы в один прекрасный день он смог стать руководителем обеих компаний.
Анну же папин бизнес интересовал еще меньше, чем Кэна. Она была творческой натурой, увлеченной панк-роком. Но иногда она появлялась в фирме (2-3 раза в месяц) на несколько часов, занималась веб-дизайном. Эти нечастые визиты совпадали с теми днями, когда всем сотрудникам выдавалась зарплата.
У меня были отличные отношения и с Джоном, и с его детьми. Кэн и Анна мне очень нравились как люди (Кэн — просто отличный, дружелюбный, веселый парень, Анна — увлекательный собеседник, философ и музыкант), и я очень любила проводить время в их компании вне работы.
Они, в свою очередь, тоже относились ко мне очень тепло, и в какой-то степени я чувствовала, что они опекали меня, так как я была почти на десять лет младше них.
По мере моего роста в компании, мне давали все более интересные задачи. Особенно я любила работать с Кэном, так как, в отличие от других моих начальников, он стремился научить меня тому, что умел сам (анализ рынка ценных бумаг, формирование инвестиционного портфеля).
Мне оставалось несколько месяцев до окончания университета, и я делала ставку на молодого Кэна, рассчитывая, что именно он возьмет меня в свою команду, которая придет на смену старшему поколению. В течение полугода я вела переговоры и с ним, и с его отцом на тему моего будущего в их фирме.
Я старалась показать, на что я способна, и выполнять все задачи сверх того, что мне было поручено.
В один весенний день я помогала Кэну подготовиться к важной сделке, сформировав красивую презентацию, с анализом текущего состояния рынка, красивыми графиками и прогнозами на будущее.
Во время подготовки к презентации я показала Кэну несколько графиков, которые включила в раздаточный материал по своему усмотрению, решив, что они дадут ему дополнительные очки во время переговоров. Но вместо похвалы Кэн вдруг произнес: «Я не могу тебя взять на полную ставку к себе в команду».
— Почему же?! — Поинтересовалась я, так как к этому времени у нас были уже весьма дружеские, не слишком формальные отношения.
— Ты умнее, чем я, — ответил Кэн.
— Это же неправда, — быстро среагировала я, продолжив, — но даже если в каких-то вещах я ориентируюсь немного лучше, чем ты, я делаю все в моих силах, чтобы именно ты выглядел еще лучше перед клиентами.
Я на самом деле не считала себя умнее Кэна, но, возможно, что отличало меня от него — это страстное желание преуспеть в карьере. И, вероятно, тот факт, что меня не ожидало крупное наследство, заставлял меня быть немного более пассионарной, чем он.
Логика Кэна мне была непонятна еще и тем, что фирма в любом случае принадлежала его семье, и у меня никогда не было бы даже шанса оказаться на его месте. В этом случае отказываться работать со мной было вдвойне странно.
Так что вы, думаете, произошло после моего выпускного?
Я так и продолжала работать на полставки. Меня не увольняли, так как для этого не было повода, но и не создавали для меня желаемую должность. Поэтому, работая в их компании на полставки, я параллельно занялась поиском постоянной работы.
В результате полугодового поиска я устроилась в перспективный хедж-фонд. Хотя это был еще стартап, но даже на этом этапе было очевидно, что я попала в совершенно новую лигу инвестиционной индустрии. Наш офис находился в лучшем здании города и начальные инвестиции пришли в фирму от людей, входящих в список ста самых богатых семей США по оценкам Forbes.
Суть басни. Когда целью бизнеса становится не прибыль, а создание рабочих мест для недостаточно квалифицированных сыновей, дочерей, племянников и прочих родственников и друзей, он очень быстро начинает уступать конкурентам. Из-за кумовства такие бизнесы теряют людей, которые могли бы приносить им огромную пользу.
Это происходит по двум причинам:
- Неквалифицированные родственники вытесняют тех, кого они считают умнее, талантливее или амбициознее себя.
- Люди уходят сами, упираясь в стеклянный потолок.
Важно заметить, что уходят как раз самые потенциально прибыльные люди для бизнеса. Почему?
Если человек — звезда или звезда в потенциале, то он приходит в вашу фирму, чтобы самореализоваться, расти и зарабатывать деньги. Для этого ему необходимы две составляющие:
- Азарт. Его вы можете создать с помощью здоровой конкуренции и культивирования климата постоянного улучшения и повышения квалификации.
- Справедливость. В разделении прибыли, полномочий, наград и власти. Без справедливости не может быть азарта. А значит, потенциальная звезда очень быстро понимает, что ей нужно двигаться дальше.
Я принципиально не против, если бизнес, построенный родителями, передается по наследству детям или родственникам. Но прежде чем назначать свое чадо на руководящую должность, вы должны убедиться в том, что оно полностью экипировано знаниями и опытом.
Вместо того чтобы назначать его начальником, вы можете поставить на эту должность уже состоявшегося профессионала, а наследника престола закрепить в качестве его заместителя.
Таким образом, вы не будете терять своих самых перспективных сотрудников, а ваши родственники будут постепенно прогрессировать до необходимого уровня.
Лучше дать им несколько дополнительных лет на обучение, пока ваша компания растет под руководством более квалифицированных людей, чем передать престол преждевременно, разрушив климат компании и уменьшив тем самым вероятность дальнейшего успеха.
Любой бизнес — это руководитель плюс его команда. Если в компании преобладает культура, вытесняющая самых амбициозных и ярких людей, то средний уровень сотрудников значительно падает, а значит и падает вероятность Большого Успеха вашей фирмы.
Я не знаю более простого способа сгубить бизнес, чем ставить на ключевые должности неквалифицированных сотрудников.
ЛИЧНЫЙ ПРИМЕР # 2: ПЛЕМЯННИЦА
У меня есть племянница (дочь моей двоюродной сестры), которая одновременно приходится мне крестной дочерью. Мне было 13 лет, когда я крестила ее 4-х месячной малышкой.
С тех пор я чувствую с этой девочкой необъяснимую духовную связь, даже несмотря на то, что до 18 лет у нас практически не было отношений (я уехала из России, когда ей было всего 3 года, и видела ее только по несколько раз каждым летом). Но я терпеливо ждала момента, когда мы сможем пойти на сближение, и я смогу взять над ней «духовное шефство», как требует того роль крестной матери.
И этот момент настал, когда она решила начать зарабатывать деньги и приносить материальную пользу себе и своей семье.
Я давно хотела помогать ей материально и искала различные способы, как это сделать, но при этом не навредить ей. Так как я сама работала с 17 лет, я знаю, как важно человеку научиться зарабатывать деньги своим трудом.
На мой взгляд, это один из самых главных инструментов в формировании характера. Я боялась, что если я просто буду давать ей деньги, без необходимости прикладывать усилия ей самой, у нее сформируется губительная привычка к «халяве», которая может испортить ей дальнейшую жизнь.
Будучи руководителем бизнес-школы, я могла бы устроить ее в команду «по блату», но когда я начала узнавать у нее, что она умеет делать, я поняла, что она не умеет практически ничего из того, чем занимается наш бизнес.
За несколько дней мне стало ясно, что ей нужно очень много работать над своими личностными и профессиональными качествами, прежде чем даже думать о том, что когда-нибудь она может стать частью моей команды.
Меня разрывали две мысли: с одной стороны, я очень хотела, чтобы она оказалась в такой уникальной среде и культуре, которая царит у нас. Наше общение способствует стремительному развитию, раскрытию способностей и приобретению профессиональных качеств.
С другой стороны, я несу ответственность и за климат, и за рациональное использование ресурсов, и решение принять ее на работу было не в интересах бизнеса, так как даже на самую простую работу можно найти более квалифицированных специалистов, чем моя племянница.
Но, как известно, из каждой безвыходной ситуации есть три выхода, их нужно только найти.
И я нашла выход: взяла племянницу на работу в качестве моего личного помощника и стала платить ей из своих личных доходов.
Я начала стремительно обучать ее принципам работы, которые мы практикуем в нашей команде, и с каждым новым днем я наблюдаю за тем, как она старается и прогрессирует. Ей очень сложно, так как практически каждый раз, когда она общается со мной, у нее происходит сдвиг парадигм. У нее изменяется мышление, трансформируется личность, и она начинает приобретать профессиональные навыки, необходимые для успешной карьеры в любой сфере.
Если со временем я почувствую, что она дорастет до уровня моих сотрудников, я смогу сделать ей предложение вступить в команду. И сделаю это с чистой совестью и с пользой для бизнеса, так как она будет экипирована знаниями, опытом и правильным мышлением.
А работать со мной дальше или нет — это уже будет ее решение. Самое главное, я точно знаю, что помогая ей развивать личностные и профессиональные качества сейчас, я сажаю зерна для будущих поколений моего рода, а возможно — и будущих звезд личностного развития.
***
Давайте резюмируем первый вредный совет на тему «Как угробить свой бизнес»:
- Берите в свою компанию или в отдел ваших родственников и друзей, даже если они недостаточно квалифицированны для занимаемой должности.
- Не требуйте, чтобы они развивались и соответствовали профессиональному уровню команды.
- Платите им больше, чем остальным сотрудникам — они же «родные».
- Создайте стеклянный потолок для потенциальных звезд, дальше которого вы пускаете только «своих».
***
А как часто вы сталкиваетесь с кумовством? Поделитесь в комментариях.
